Manajemen Strategik

datinlitbang's picture
Manajemen Strategik

Perencanaan strategik merupakan proses Sistematis yang berkesinambungan, melalui proses pembuatan keputusan dengan memanfaatkan sebanyak mungkin pengetahuan antisipatif, mengorganisasi secara sistematis berbagai kegiatan untuk melaksanakan keputusan tersebut, dan mengukur hasilnya melalui umpan balik yang sistematis pula. Jadi tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencana strategik merupakan bagian terpenting dalam penyelenggaraan manajemen strategik.

Untuk pertama kalinya manajemen strategik dikembangkan dalam kalangan militer Indonesia pada awal dasawarsa tujuh pu-luhan, guna mewujudkan suatu tatanan kekuatan nasional yang berperan melindungi keutuhan teritori serta kedaulatan bangsa dan negara. Tatanan tersebut hingga saat ini dikenal sebagai sistem manajemen sumberdaya pertahanan dan keamanan de-ngan Sistem Perencanaan Strategis Pertahanan Keamanan Negara (Sisrenstra Han-neg) sebagai perwujudan rencana tindakan dan kegiatan mendasar dalam pola impelementasi.

Ketika itu ada kecenderungan manajemen strategis versi ABRI ini hendak dijadikan model untuk mendukung perencanaan strategis pembangunan nasional versi pemerintah, akan tetapi hal ini tidak berkembang sebagai keputusan manajerial, kecuali pro dan kontra kehendak masing-masing. Ketika lingkungan mendadak berubah dalam suatu era reformasi menuju pemerintahan demokratis (demokratic gover-nance) yang mengandaikan semua itu dirumuskan dan dilaksanakan dengan parameter prinsip supremasi otoritas politik (civilian supremacy), mekanisme checks and balancesdan terse-dianya instrumen transparansi kebijakan yang membuka peluang bagi akuntabilitas publik,maka berkembanglah pemaham-an dan pengetahuan praktis tentang perencanaan strategis sehingga banyak pihak mulai melihat secara terbuka dan meragukan kontribusi riil yang disumbangkan oleh manajemen strategis untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi yang overlap dengan tujuan ABRI.

Lalu mulai dikeluhkan tentang fungsi dan efektifitas perencanaan strategis, di saat yang sama juga mulai dirasakan sulitnya melakukan eksekusi strategi seperti yang telah direncanakan. Manajemen strategik hanya memberi perhatian pada faktor internal organisasi (ABRI), khususnya manajemen keuangan. Dengan kata lain, baik dalam wilayah perencanaan strategik maupun implementasi strategik, posisi manajemen strategik dikalangan TNI saat ini sedang dipertanyakan terlebih dengan semakin meningginya turbulensi lingkungan strategis dan intensitas pembaruan.

Sementara itu sebagai buah reformasi telah terbentuk dasar-dasar perubahan di bidang manajemen pemerintahan dan pembangunan yang terwujudkan dalam UU No. 28 tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Negara yang bersih dan bebas dari Korupsi, Kolusi dan Nepotisme, kemudian ditindak-lanjuti oleh pemerintah de- ngan menerbitkan Inpres No. 7 tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instasi Pemerintah. Dari sinilah diawali tahap baru dimana manajemen strategik berusaha memperoleh posisinya seirama dengan kompleksitas permasa-lahan negara. Sekalipun hingga saat ini hasilnya belum sepenuhnya dapat dicapai, dalam arti bahwa belum sepenuhnya instansi pemerintah, termasuk Dephan dan TNI mampu melaksanakannya, akan tetapi tanda-tanda positif tampak terlihat secara transparan. Konsep, asumsi, proses dan teknik analisis dicoba diperbarui dan sedapat mungkin dikembangkan untuk memperoleh perannya sebagai alat bantu pengambilan keputusan manajerial yang handal.

Semua itu menggambarkan bahwa dalam era reformasi ini, manajemen strategis berada dalam nuansa transisi, termasuk di dalamnya manajemen sumber daya pertahanan dan keamanan sebagai manajemen strategik TNI yang saat ini menghadapi turbulensi perubahan lingkungan strategik demikian cepat. Seharusnya diperlukan juga mencari bentuk baru, tidak dengan cara slow motion akan tetapi proaktif dengan menyikapi perubahan lingkungan strategik.

Dengan demikian TNI akan memilliki kesiapan yang lebih dari cukup untuk mengantisipasi dan mengeksploitasi peluang yang muncul. Mereka diharapkan tidak terjebak pada sikap anti perubahan yang lebih disebabkan oleh perumusan strategi pertahanan yang hanya dilandasi oleh kebiasaan, tunduk (loyalitas) pada pimpinan, berpikir incremental dan gradual. Yang sering menjadi pertanyaan adalah : Apakah TNI sebagai organisasi yang non profit, melakukan berbagai bentuk pengeluaran guna membiayai kegiatan-kegiatan yang dilakukan harus dibatasi oleh kemampuan ekonomi negara dapat melaksanakan fungsi dan tugasnya dengan baik sebagai suatu keniscayaan ? sementara faktanya kita dihadapkan pada kondisi hutang luar negeri (pemerintah dan swasta) sebesar US $ 131,2 miliar, dan permasalahan ekonomi lain yang sangat parah. Apakah itu berarti mutlak diperlukannya berbagai tindakan penghematan/efisiensi, lalu apa-kah manajemen strategis memberi jaminan pencapaian tujuan organisasi atau langkah awal efisiensi pencapaian tujuan organisasi?. Dan apakah para pemimpin menyadari pentingnya pola berpikir strategik dan efisien dalam proses manajemen penge-lolaan pertahanan negara yang dimulai dari penataan internal tanpa mengabaikan pengaruh eksternal ?.

Perkembangan Manajemen Strategik

Model manajemen strategik yang canggih seperti kita jumpai saat ini, dengan analisis lingkungan, analisis profil jati diri, strategi, misi dan visi organisasi dimana hubungan dan keterkaitan dapat memberikan indikasi pada apa yang diinginkannya (what is desired). Pemikiran strategi ini tidak begitu saja muncul sekali jadi.

Pada mulanya pikiran strategis dalam pengelolaan organisasi amat sederhana sesuai dengan lingkungan yang mempengaruhi-nya. Ketika lingkungan organi-sasi cenderung stabil dan selalu seirama dengan kepentingan organisasi maka model perencanaan strategik yang ada amat sederhana hanya memberikan titik berat pada pemenuhan standar-standar operasional yang telah ditentukan oleh manajemen, khususnya standar keuangan dan produktivitas (out put).

Berbeda halnya dengan ketika lingkungan organisasi telah se-ring berubah dan cenderung memiliki tingkat turbulensi yang tinggi, seperti yang terjadi sekarang ini. Lingkungan orga-nisasi berubah secara tidak terduga dan dengan arah yang tidak jelas.

Perencana mulai memiliki tingkat kompleksitas yang lebih tinggi. Manajemen tidak saja dituntut untuk mengantisipasi masa depan, tetapi bahkan juga diminta untuk mempengaruhi masa depan itu sendiri. Prinsip time series, regresi linier (linieritas) cenderung tak berlaku dan sebagai gantinya manajemen selalu diminta untuk memiliki skenario banyak (kontinjensi) dan siap mengahadapi adanya diskontinu itas.

Perhatian manajemen tidak ha-nya terfokus pada manajemen keuangan tetapi tampaknya harus lebih diarahkan pada manajemen produksi (mengembangkan kemampuan/kekuatan), pemasaran (sosialisasi) dan jasa pelayanan (publik) khususnya dalam perumusan dan eksekusi strategi bersaing yang kompetitif. Dengan penyederhanaan yang agak berlebihan, sejarah perkembangan manajemen strategik, dengan menggunakan tolok ukur waktu di negara maju dapat dikelompokkan dalam empat tahapan berikut ini :

  • Anggaran dan pengawasan keuangan

  • Perencanaan jangka panjang

  • Perencanaan strategik

  • Manajemen strategik

Anggaran organisasi dan pengawasan keuangan (internal) adalah model perencanaan organisasi yang dikenal pertama kali oleh para pemimpin/eksekutif organi-sasi. Model ini ditemukan pada awal dasawarsa empat puluhan yang lalu, ketika pada masa itu lingkungan organisasi masih cen-derung memiliki tingkat stabilitas yang tinggi, hal ini tidak berarti bahwa model semacam ini tidak lagi dijumpai.

Biasanya model ini masih di-gunakan oleh organisasi yang relatif muda dan berukuran kecil. Dengan demikian jangan heran jika kadang kala proses dan hasil perencanaan yang ada hanya berada dan bersumber dari pikiran eksekutif manajemen, belum diwujudkan dalam bentuk tertulis. Perencanaan hanya melakukan estimasi kegiatan dan biaya untuk masa satu tahun yang akan datang, oleh karena itu sebenarnya belum dapat disebut perencanaan strategis karena masih berdimensi waktu amat pendek, dan belum dijumpai anggaran investasi jangka panjang.

Jika dikaitkan dengan trend ketika itu yang diwarnai revolusi industri yang ditujukan pada usaha untuk berproduksi seba-nyak-banyaknya dengan biaya yang serendah-rendahnya (era produksi masal), maka perhatian manajemen lebih ditujukan pada terbentuknya mekanisme produk-si yang efisien, dengan semangat yang dianut manajemen pada tahap ini adalah pengendalian manajemen. Target yang hendak dijadikan ukuran penilaian kiner-ja adalah memenuhi anggaran yang telah ditetapkan (daya serap anggaran) dengan demikian organisasi memiliki mentalitas proses produksi, pada organisasi non profit kecenderungannya berada pada lemahnya penggunaan anggaran dan sumda manusia, rendahnya kualitas output dan berkembangnya ekonomi biaya tinggi. Model tahap ke dua dikenal sebagai perencanaan jangka panjang (long range planning) pada dasarnya tidak berbeda jauh dengan model yang ada pada tahapan pertama. Semua konsep teknik, dan alat analisa yang digunakan pada model tahap pertama tetap digunakan, hanya saja pada tahapan kedua ini organisasi sudah mulai menerapkannya untuk jangka waktu panjang. Oleh karenanya secara teknis dilakukan peramalan ke depan, namun teknik analisa peramalan yang digunakan masih sepenuhnya mendasarkan diri pada data historis. De-ngan demikian, anggapan linieritas juga masih berlaku. Yang khas dari tahapan ini adalah, mulai dikenalnya pemrograman dan penganggaran, model kedua ini dikenal setelah perang dunia II berakhir, tahun lima puluhan ketika ekonomi dunia sedang tumbuh.

Dalam model ketiga yang amat berbeda dengan sebelumnya, mengetengahkan berbagai konsep dan analisa baru yang disebabkan karena lingkungan organisasi telah banyak berubah, khususnya sejak dasawarsa enam puluhan dimana ekonomi tumbuh tidak sepesat sebelumnya. Tingkat persaingan antar organisasi semakin tajam, sehingga diperlukan analisa perkembangan lingkungan strategik. Di sinilah sesungguhnya pola pokok berfikir strategis dalam manajemen di-mulai, dan dasar-dasar dari model manajemen strategik mulai tebentuk. Pada dasawarsa tujuh puluhan diperkenalkan konsep segmentasi, dimana misi organisasi yang semakin luas di -akomodasikan dalam struktur kemandirian divisional sebagai unit usaha strategik yang digunakan untuk memahami proses organisasi dihadapkan dengan analisa lingkungan strategik. Dan disaat yang sama, juga diintrodusir berbagai strategi pokok (grand strategy) seiring dengan diperkenalkan profil/postur organisasi.

Pada tahap akhir perkembangan model yang ketiga ini, muncul kekhawatiran akan berkurangnya sifat perencanaan yang konprenhensif, seiring dengan kemandi-rian unit strategis yang dapat berakibat perbedaan kepentingan organisasi secara menyeluruh dengan kepentingan unit strategis (model divisional). Oleh sebab itu untuk perencanaan perlu di-susun dari dua arah secara bersamaan. Jadi tidak hanya berdasar pada prinsip perencanaan dari bawah (bottom up planning) tapi juga perencanaan dari atas (top down planning).

Di saat yang sama pula mulai timbul kekhawatiran tentang adanya penekanan yang berle- bihan pada aspek rasional dan analitis yang melekat pada perencanaan yang mulai meninggalkan aspek seni (art) dan kepemimpinan (leadership), yang mengakibatkan pemberdayaan fungsi tertinggal atau tidak diperhatikan, ada kecenderungan untuk secara berlebihan memberikan perhatian pada pentingnya fungsi perencanaan, seolah hanya dengan pe-rencanaan yang tepat, organisasi dengan sendirinya akan berjalan mencapai tujuannya. Perencanaan memang merupakan fungsi penting oleh karena gagasan/pemikiran dan keputusan serta tanggung jawab eksekutif berada di dalamnya. Akan tetapi itu saja belum menjadikan jaminan adanya mobilisasi seluruh sumber daya dan dana yang ada dalam organisasi.

Perlu adanya dukungan fungsi manajemen yang lain, khususnya yang berkaitan dengan pelaksanaan dan pengawasan antara lain : Struktur organisasi , sistem imbalan/kompensasi, informasi dan komunikasi. Motivasi dan iklim kerja, sistem nilai dan budaya organisasi serta pengendalian dan pengawasan. Pemikiran inilah yang melandasi munculnya apa yang kini disebut dengan manajemen strategik (strategic manajemen), artinya berfikir cerdas, strategik digabung dengan proses manajemen. Segala sesuatu yang bersifat strategis tidak hanya berhenti sampai pada pe-rencanaan, sekalipun perencana-an tersebut bersifat global. Strategi operasi juga sangat diperlukan, sebab mobilisasi daya dan dana yang diperlukan untuk menggerakkan roda orga-nisasi baru akan terwujud bila perencanaan diikuti oleh tin- dakan/eksekusi dan pengendalian yang konsisten. Bahkan dua fungsi manajemen yang disebut belakangan itulah yang lebih menentukan kegagalan atau keberhasilan institusi. Jadi pada dasarnya manajemen strategik adalah perkembangan lebih jauh dari model-model manajemen yang sudah ada khususnya model tahap ketiga atau dapat dikatakan manajemen strategik adalah manajemen modern.

Renstra Hankamneg : Dahulu dan Sekarang

Peran manajemen di kalangan militer bukan suatu hal yang baru, pada dasarnya manajemen dan militer merupakan kesatuan proses yang tidak terpisahkan. Oleh karena itu manajemen timbul dan berkembang searah de-ngan perkembangan militer itu sendiri dan searah dengan per-kembangan berbagai disiplin ilmu yang lain. Peran historis manajemen dalam mendukung organisasi militer untuk meraih sukses penugasannya, diakui berbagai kalangan dan diadopsi untuk membantu organisasi lain mencapai tujuannya. Berbeda dengan yang dijumpai di negara maju lingkungan organisasi (militer) di negara yang sedang berkembang cenderung lebih se-ring berubah dan perubahannya seringkali mendadak sebagaimana di era reformasi yang sedang melanda Indonesia saat ini, dengan demikian memiliki kecenderungan yang tidak menentu.

Perencanaan strategik sebagai alat bantu pengambilan keputusan manajerial mengalami pasang surut, diawali dari grand strategy yang dikembangkan oleh Letjen Ali Moertopo pada dasa warsa tujuh puluhan dengan menggunakan teknik analisa peramalan jangka panjang melalui prasyarat stabilitas di mana-mana, yang disebabkan karena kepentingan pembangunan harus didukung oleh stabilitas yang tinggi. Seirama dengan kepen-tingan tersebut maka model pe-rencanaan strategis yang ada memiliki bentuk yang kompleks dan ekstensif sebagai contoh adalah Sisjemen Sumda Han-kamneg, Sisrenstra Hankamneg.

Sedikit banyak manajemen strategik telah memiliki peran yang signifikan dalam membantu organisasi TNI untuk mencapai tujuannya, termasuk di dalamnya peran historis yang selama ini disandang dan kini menjadi tidak populer yaitu dwi fungsi. Searah dengan memudarnya peran tersebut, maka banyak pihak mulai meragukan peran sistem perencanaan strategik dan mempertanyakan konstribusi yang diperoleh dari manajemen strategik. Akan tetapi di saat yang sama, manajemen strategik di lingkungan TNI juga mencari bentuk baru terutama disebabkan karena sulitnya melakukan predikasi lingkungan strategis yang telah direncanakan dan pada ke-nyataannya jarak antara rumusan dan implementasi semakin jauh.

Data historis tidak dapat lagi sepenuhnya digunakan mengindikasikan apa yang hendak terjadi pada masa yang akan datang. Tidak ada lagi linieritas. Teknik ekstrapolasi tidak memadai lagi. Sepertinya tidak cukup dijelaskan dengan menggunakan teknik analisis yang rasional, visi dan misi tertutup oleh tembok penghalang. Seringkali juga ditemukan kecenderungan kembar, yang bahkan kadangkala bertolak belakang satu sama lain. Tidak jarang perubahan sasaran kegiatan terjadi dengan mendadak. Banyak informasi yang dilaporkan ternyata tidak seiring dengan transparasi dari keadaan sebenarnya, program dan kegiatan berubah menjadi visi dan misi, sehingga strategi diperuntukkan bagi kepentingan sesaat, dan pada gilirannya organisasi tidak berada pada arah yang benar. Manajemen strategik hanya sekedar merupakan kertas kerja (paper works) yang hampir sama sekali tidak memberikan manfaat riil. Manajemen strategik hanya berhenti sebagai dokumen organisasi yang tidak lebih tidak kurang sebagai ke-lengkapan administrasi dan birokrasi saja, sekedar menjadi dokumen mati yang tidak mengikat siapapun untuk memiliki komitmen melaksanakannya. Akibatnya organisasi bukan saja tidak berada pada arah yang benar tapi juga prospek institusi tidak terlihat dengan jelas.

Organisasi menjadi tidak sehat, seluruh proses manajemen terganggu, jarak antara rumusan perencanaan dan eksekusi pelaksanaannya semakin jauh, evaluasi kinerja organisasi tidak memiliki pengaruh. Dalam kondisi seperti ini hampir dapat dipastikan tidak ada lagi yang dapat dilakukan, sekalipun didukung anggaran sangat besar, hasilnya hanya akan menambah beban permasalahan organisasi yang menyimpang dari tujuan semula.

Baik secara kwantitatif maupun kwalitatif, sadar ataupun tidak sadar, eksekutif manajemen telah melakukan kesalahan strategis, sehingga mengakibatkan setelah berusia lima puluh enam tahun, organisasi kini berada pada titik terendah kemampuan, kekuatan dan posisinya. Oleh karena itu manajemen hanya memiliki dua

kemungkinan pilihan yaitu :

  • Manajemen terus mempertahankan apa yang telah dicapai dengan merubah misi organisasi sesuai dengan perkembangan lingkungan strategik atau

  • Mempertahankan misi organisasi dengan merubah strategi organisasi yang telah berjalan mengikuti arahan misi yang masih tetap dipertahankan tersebut.

Saat ini manajemen di lingkung-an Dephan dan TNI nampaknya belum memiliki pilihan yang tegas. Alangkah baiknya bila diterapkan manajemen yang berpegang teguh pada misi organisasi (dalam hal ini misi perlu diperjelas), sambil berusaha melakukan perubahan pilihan strategis yang hendak di implementasikan, setelah mengenali kesalahan penerapan strategi pembangunan kemampuan dan kekuatan pertahanan. Pada dasarnya diperlukan reformasi secara menyeluruh terhadap sistem, personil dan peralatannya, melalui strategi penghematan dan efesiensi secara bersama-sama.

Banyak faktor yang mempengaruhi intensitas dan formalitas penyelenggaraan manajemen strategik. Namun secara khusus metoda evaluasi kinerja instansi pemerintah (LAKIP) yang merupakan instrumen pertanggung jawaban eksekutif, dan diawali melalui perencanaan strategik merupakan langkah awal untuk melakukan pengukuran kinerja instansi pemerintah yang selama ini tidak dilakukan. Perencanaan strategik bagi instansi peme-rintah merupakan proses berfikir cerdas dan strategik yang meng-integrasikan keahlian sumber daya manusia dan sumber daya lainnya agar mampu menjawab tuntutan perkembangan ling-kungan strategik, nasional dan global serta tetap berada dalam tatanan sistem manajemen nasi-onal.

Perencanaan Strategik merupakan kebutuhan nyata untuk mengatasi persoalan organisasi yang dihadapi dalam milenium ketiga ini. Dengan demikian sejak semula, manajemen strategik memiliki kemungkinan untuk berubah dan diubah, bahkan de-ngan intensitas yang cukup se-ring berdasarkan kebutuhan dan perkembangan lingkungan strategik, oleh sebab itu pola manajemen strategik di lingkungan TNI yang masih mengindikasikan proses model ke dua (masa sesudah perang dunia kedua), walaupun dimodifikasi seperti pada model ketiga perlu juga menyesuaikan dengan pe-rencanaan strategik dan laporan akuntabilitas instansi pemerintah (LAKIP) yang telah berorientasi pada model keempat manajemen modern. Dengan demikian perencanaan yang disusun harus dalam format (bentuk) yang sederhana dan singkat tetapi padat.

Tidak lagi penuh dengan data kwantitatif, akan tetapi dipenuhi dengan berbagai pendapat manajerial. Tidak juga dengan jangkauan terbaik dan terburuk, prinsip waktu yang amat panjang, sepuluh sampai dua puluh tahun. Cukup dengan jangka waktu yang relatif pendek sekitar lima tahunan, menggunakan prinsip banyak skenario, paling tidak dua skenario (kontijensi) diterapkan, isi perencanaan strategik lebih banyak berupa penilaian (asses-men), evaluasi, estimasi dan pendapat manajerial asumsi dan filosofi manajemen strategik juga berubah, asumsi tentang pertumbuhan tidak lagi digunakan tetapi disusun dalam asumsi adanya peluang dan ancaman yang tidak teratur secara singkat dapat dilihat tabel. Oleh sebab itu manajemen strategik seyogyanya disusun sebagai usaha manajerial yang terencana untuk berjalan seiring dengan elemen spekulatif dan ketidakpastian dalam melaksanakan fungsi dan tugas.

Faktor lain yang mempengaruhi intensitas dan formalitas penyusunan manajemen strategik adalah besar atau kecilnya orga-nisasi. Bagi organisasi Dephan dan TNI dengan struktur yang berskala besar dan karakteristik persoalan yang kompleks dan keras, menuntut adanya pema-haman yang cermat pada keseluruhan variable internalnya untuk mengetahui kekuatannya (Strengths) dan kelemahannya (Weaknesses). Dan di saat yang sama diarahkan untuk mengetahui secara jelas tentang profil tantangan dan peluang dari lingkungan organisasi (environmen-tal threats and opportunity profiles/ETOP) yang perlu diantisipasi oleh pimpinan organisasi dalam perumusan, implementasi dan evaluasi strategi. Analisis terhadap unsur-unsur tersebut sangat penting dan merupakan dasar bagi perwujudan visi dan misi serta strategi organisasi. Dengan kata lain, berdasarkan analisis tersebut perencanaan strategi yang disusun oleh suatu instansi pemerintah harus mencakup :

  • Pernyataan visi, misi, strategi dan faktor-faktor kunci keberhasilan organisasi

  • Rumusan tentang tujuan, sasaran dan uraian aktivitas organisasi

  • Uraian tentang cara mencapai tujuan dan sasaran tersebut.

Perencanaan strategik, bersama dengan implementasi dan pengukuran kinerja serta evaluasi merupakan proses manajemen stra-tegik yang di dalamnya penuh dengan jaringan sistem akunta-bilitas kinerja yang sangat penting. Proses ini harus dilakukan secara simultan dimulai dari jenjang organisasi yang paling bawah (satker) sampai organisasi teratas ( Departemen / LPND ). Oleh karena itu, kini penyusunan

Tabel Manajemen Strategik, Dahulu dan Sekarang

NO.

KOMPONEN

DAHULU

SEKARANG

1.

Tujuan

Identifikasi Perkembangan organisasi untuk memaksimumkan peran

Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi agar mampu bertahan dan siap menangkap peluang.

2.

Asumsi

Keteraturan, tidak fleksible.

Diskontinuitas, fleksible.

3.

Filosofi

Mengurangi spekulasi dan ketidakpastian.

Spekulasi terencana dan berjalan seiring dengan ketidak pastian

4.

Komitmen

Hasil akhir, kertas kerja administratif.

Proses perumusan, peneguhan komitmen.

5.

Bentuk

Kompleks, ekstensif.

Sederhana, singkat dan padat.

6.

Isi

Data kwantitatif, hasil prakiraan.

Data kwalitatif, pendapat, penilaian, evaluasi.

7.

Waktu

Jangka panjang.

Relatif pendek.

8.

Penyusun

Perencanaan.

Eksekutif bersama perencana.

manajemen strategik haruslah sebagai usaha untuk mengetahui sedini mungkin kekuatan dan kelemahan organisasi agar tetap bertahan (paling tidak seperti kemampuan dan kekuatan tertinggi yang pernah dimiliki), untuk menghadapi gejolak lingkungan strategis yang terus menerus mengancam eksistensi negara kesatuan Republik Indonesia. Dengan demikian Dephan dan TNI dapat siap setiap saat memenangkan pertempuran meng-hadapi setiap bentuk ancaman dalam eskalasi militer yang dapat muncul secara tiba-tiba. Pada dasarnya ada tiga tahapan yang perlu dikerjakan.

Langkah Pertama  manajemen perlu secara detail mengindentifikasi aktifitas yang perlu dikerjakan baik langsung maupun tidak langsung sejak disusunnya proposal kegiatan (TOR), pengujian dan penilaian, proses perencana-an program dan kegiatan, implementasi, pengendalian dan pe-ngawasan. Dalam hal ini dibedakan ke dalam dua kelompok besar yakni :

  • Aktifitas pokok (fungsi utama),

  • Aktifitas penunjang (fungsi pelayanan).

Jika aktifitas ini dapat dilaksanakan dengan baik, maka tujuan organisasi dapat dicapai. Rangkaian aktifitas manajemen strategik Dephan dan TNI jika dilihat dalam gambar merupakan rangkaian kegiatan perencanaan kegiatan dan perencanaan pe-ngendalian secara sinergies berdasarkan prinsipbottom up planning dan top down planning, dari tingkat ujung tombak (satker) sampai dengan kebijakan umum (pemerintah) menuju implementasi yang terkendali dan acoun-table, dalam wujud dokumen pe-rencanaan.

Langkah Kedua  yang perlu dilakukan untuk menganalisis profil/postur organisasi adalah mencari keterkaitan (lingkage) dari berbagai aktifitas rantai kegiatan tersebut, baik antar aktifitas pokok dan aktifitas penunjang (contoh untuk lingkungan Dephan, Sekjen melaksanakan aktifitas pendukung, para Ditjen melaksanakan aktifitas pokok), langkah ini mencoba mencari tahu pengaruh satu kegiatan dengan kegiatan yang lain. Metode keja yang dipakai, kinerja dan biaya satu aktifitas tertentu berpengaruh pada kemungkinan metode kerja yang ditetapkan, kinerja dan aktifitas yang lain. Jika keterkaitan ini dapat diketahui dengan jelas maka dapat dilakukan koordinasi antar aktifitas dan optimalisasi biaya dan pengeluaran lain.

Langkah Ketiga  yaitu mencoba mencari sinergi potensial yang mungkin dapat ditemukan diantara output yang dihasilkan oleh setiap aktifitas yang dimiliki oleh organisasi. Tidak saja setiap aktifitas harus dicapai dengan biaya yang serendah mungkin sesuai dengan kemampuan ekonomi negara, akan tetapi manajemen

juga hendaknya mencoba mencari kemungkinan adanya penurunan biaya yang lebih rendah lagi yang disebabkan adanya faktor kedalaman kondisi ekonomi (economic of scope) yang ada. Hal tersebut harus terjadi karena sumber daya dan dana yang dimiliki negara tidak hanya terbatas tetapi juga harus digunakan secara bersama (sharing), yang terjadi saat ini antara lain ada-nya faktor kesamaan segmen pada lingkup tugas antara TNI dan Polri, segmen wilayah tugas yang sama, juga terjadi antara KOTER, Dephan dan Depdagri yang memiliki wilayah pelayan-an yang sama. Dalam situasi yang sudah serba terbatas ini organisasi sebaiknya berusaha sepenuhnya menjadi organisasi yang efisien dan mencoba merubah persepsi tentang kualitas komponen pertahanan yang berada di masyarakat menuju pada pilihan keunggulan dalam persaingan harga dan kualitas untuk menuju pada tahap kedua yaitu keunggulan waktu dan pengetahuan. Semoga.

Oleh : Kolonel Ir. Tommy Hartomo, Ditrenbangpuan Ditjen Rensishan

Comments

Post new comment

CAPTCHA
This question is for testing whether you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.